인적자원관리의 이해 - 7장 이동관리

           7장 이동관리
01 전환배치
02 승진
03 퇴직관리
 
01 전환배치
전환배치 (수평배치)
조직은 종업원이 다양한 직무의 전문성을 갖기를 원하며, 종업원은 한 가지 직무의 전문가로서 만족하지 않고 보다 중요하고 가치있는 직무에 도전하려고 희망 
조직은 종업원의 배치전환을 통하여 그들에게 새로운 직무에 대한 도전욕구를 충족시키고 보다 광범위한 지식과 기술을 신장시킴으로써 종업원의 동기부여와 경력개발의 효과를 동시에 얻을 수 있음
 
전환배치의 의의
전환배치의 정의
ü  일반적으로 종업원을 고용하여 특정 직무에 배치하였다가 일정기간이 경과한 후에 종업원의 능력신장이나 직무변화에 따라 수평적으로 재배치하는 것
ü  전환배치는 종업원을 회사의 다른 부서나 다른 직무에 이동하여 배치하는 것을 의미
ü  일반적으로 전환배치는 이전의 직무에 비하여 새로운 직무의 직위·권한·보상에 있어서 별다른 차이 없이 단순한 직무의 이동을 의미한다. 
ü  필요에 따라 조직은 종업원을 조직의 부서 내부 또는 부서 간은 물론 계열기업 등에 배치전환 또는 파견형태로 전환배치를 실시
ü  전환배치를 합리적으로 실시하기 위해서는 
(1).   전환배치에 대한 명확한 방침을 수립하여 구체적인 기준을 마련하고, 
(2).   장기 인적자원계획과 능력개발계획에 따라 구체적 전환배치계획을 수립해야 하며, 
(3).   자기신고제를 실시하여 종업원의 희망을 충분히 배려하는 것이 바람직하다.
전환배치의 목적
ü  인적자원의 효율적 활용
-      인적자원을 적재적소에 배치함으로써 그들의 역량을 효과적으로 활용
ü  자기개발 기회 제공
-      종업원들에게 새로운 직무를 제공함으로써 자기개발을 유도
ü  직무충실화 자극
-      직무의 전문화․단순화로 인한 권태와 지루함을 제거하고 새로운 직무에 배치함으로써 새로운 경험에 대한 의욕을 쇄신
ü  후계자 양성
-      다양한 직무경험을 제공하여 조직의 전반적 직무체계를 이해하도록 함으로써 장래에 조직을 이끌어 나갈 후계지도자를 양성
ü  동기부여 향상
-      새로운 도전가치 있는 직무를 제공하고 승진기회를 자극함으로써 동기부여를 향상
 
전환배치의 유형 (시기, 범위, 목적)
전환배치 시기에 의한 분류
ü  정기 인사이동
−      일정한 인사이동 시기를 정하여(1년에 1회 또는 2회) 조직내부의 부문간이나 계열기업 사이에 실시하는 수평적 배치전환
ü  수시 인사이동
−      일정한 시기를 정하지 않고 조직의 필요성이나 개인의 희망에 따라 수시로 이루어지는 배치전환의 형태
전환배치 범위에 의한 분류
ü  부서 내 이동
−      동일 부서 내에서 직위와 직책의 변화 없이 담당하는 직무의 순환이 이루어지는 수평적 배치전환
ü  부문간 이동
−      부문간, 본사와 지사간 또는 사업현장간에 이루어지는 수평적 배치전환
ü  조직간 이동
−      환경변화 또는 조직변화에 대응하기 위하여 관련 계열기업 간에 종업원의 교류 및 파견 형태의 배치전환
전환배치 목적에 의한 분류
ü  종업원 능력개발 및 인재육성을 위한 재배치
−      조직의 장기적 인적자원개발 프로그램의 일환으로 종업원들에게 광범위한 직무순환을 실시함으로써 그들의 다양한 직무경험 축적과 미래지향적 경력개발 및 인재육성을 위해 배치전환을 실시
ü  신기술 습득 및 생산성 향상을 위한 재배치
−      신기술개발 및 경영다각화 등의 환경변화에 대응하기 위해서 종업원들을 기업 내의 새로운 직무에 전환시키거나 관련기업에 파견하여 새로운 기술을 습득케 함으로써 생산성 향상과 경쟁력 제고를 도모
ü  고용안정을 위한 재배치
−      경기불황이나 조업단축으로 인하여 전사적 인력조정이 필요할 경우 일시해고를 방지하기 위해서 유경험자를 경험이 적은 종업원과 교체함으로써 교육효과도 높이고 고용안정을 도모
ü  직무분위기 쇄신 및 조직활성화를 위한 재배치
−      동일한 직무에 대한 장기간 근속으로 인한 종업원들의 지루함과 싫증을 방지하기 위해서 배치전환을 실시하여 직무분위기를 쇄신하고 조직활성화를 도모
ü  교대근무를 위한 재배치
−      1일 24시간 2교대 또는 3교대를 실시하는 직장에서 하나의 시간대에서 다른 시간대로 동일한 직무에 전환시키는 형태. 일반적으로 근로자들은 생활리듬을 깨뜨리지 않기 위해 야간시간대보다는 주간근무를 선호하므로 시간대를 교체하여 배치전환이 필요
ü  교정적 재배치 (remedial transfer)
−      직무에 대한 종업원의 배치가 여러 가지 이유로 문제가 발생하였을 경우에 치유목적에서 실시하는 배치전환 
−      당초의 직무배치가 잘못되었거나, 상사 또는 동료와의 관계가 악화되거나, 또는 종업원의 건강상태의 변화로 작업조건에 부적합하여 다른 직무로 전환시키는 형태
 
전환배치의 유의사항
전환배치의 기초자료 확보
ü  합리적인 전환배치관리를 위해서는 직무분석을 실시하여 직무에 대한 정확한 정보와 직무요건을 파악하고, 철저한 인사평가제도를 도입하여 종업원들의 능력과 자질을 철저히 이해하도록 함
전환배치 방침의 수립
ü  종업원의 전환배치의 시기, 범위, 기준 또는 전환배치 신청 및 승인절차 등에 관한 방침을 수립하여 종업원들이 알도록 함
전환배치 희망의 고려
ü  조직의 전환배치 방침은 포괄적이고 기본적 기준으로서 중요시되어야 하지만 실제로 집행하는 과정에서 종업원의 직무편리성이나 경력관리에 따른 희망도 충분히 고려되어야 함
ü  이를테면 여자종업원의 외지근무 기피현상이나 남자종업원의 주거사정 또는 가족사정 등을 인간중심적 차원에서 종업원의 개인적 희망을 고려하여 전환배치를 실시하는 것이 바람직
 
02 승진
승진의 의의
승진은 조직의 모든 종업원들이 가장 많은 관심을 갖는 대상이다. 승진은 직위의 상승과 함께 임금의 인상, 권한의 신장, 역할의 증대를 동반하므로 모든 종업원들이 기대하는 목표로 되고 있음
승진의 정의
ü  승진(promotion)이란 : 종업원이 조직 내의 더 바람직하고 보다 좋은 직무로 상향이동(전환배치)를 말하는 것으로서, 조직 내에서 권한확대, 지위향상, 임금인상이 동반하는 신분상의 상승을 의미 
ü  승진은 종업원들의 근로의욕의 증대, 자아실현욕구의 충족, 조직활성화에 크게 기여하고 있음
ü  공정하고 합리적 승진제도나 관행은 구성원들의 직무만족, 조직몰입, 동기부여를 향상시킬 수 있으나, 불공정하고 비합리적 승진결정은 그들의 좌절과 저항, 그리고 이직을 초래하게 됨
승진의 특징
ü  승진은 개인에게 권한의 증대를 수반한다. 
§  승진은 통제의 범위가 확대되고 업무의 폭이 넓어진다.
ü  승진은 기본적으로 보상의 상승을 동반한다. 
§  승진은 임금인상이 뒤따르고 근로생활의 질이 향상된다.
ü  승진은 개인의 성장욕구를 충족시킨다. 
§  승진은 보다 수준 높고 도전가치가 있는 직무를 수행하게 되며 잠재능력 발휘와 기회가 부여되므로 자아실현욕구를 충족시킬 수 있다.
ü  승진은 개인으로 하여금 인정감을 갖도록 한다. 
§  승진은 조직으로부터 능력과 자질을 인정받은 것이므로 직무안정과 심리적 안정에 도움이 된다.
승진관리정책
ü  연공주의(seniority orientation) 
§  승진결정에 있어서 연공이 높은 종업원을 우선적으로 승진
§  근속년수를 중심으로 승진을 결정하거나 승진우선권을 부여하는 승진제도 
§  연공주의 관리제도는 조직의 경영질서 유지, 고용의 안정, 종업원의 일체감 조성 등으로 기업성장에 크게 기여한 반면에 종업원들의 능력개발 의욕감퇴, 무사안일의 조직풍토 조성, 조직의 경직화 등으로 경쟁력 약화를 초래
ü  능력주의(competence orientation) 
§  승진결정에 있어서 종업원의 직무수행 능력이나 성과를 기준으로 승진
§  조직의 목표달성에 기여하는 능력에 따라 승진을 결정하는 제도
§  능력주의 승진제도는 종업원의 능력개발, 동기부여 향상, 인적자원관리의 합리화, 경쟁력 제고 등에 기여할 수 있는 반면에 개인주의 사고의 심화로 인한 협력적 노력이 감퇴
§  능력주의 승진제도를 원활하게 도입하기 위해서는 첫째, 목표관리(MBO)와 같은 객관적 능력평가시스템을 구축하여 합리적이고 공정하게 종업원의 능력이나 성과를 평가할 수 있도록 해야 함. 둘째, 팀 시스템과                         같은 집단관리방식을 구축하여 종업원들의 협력관계를 유도
ü  성과주의(performance orientation) 
§  성과주의는 승진결정에 있어서 종업원의 연공이나 능력을 기준으로 하기보다는 종업원이 성취한 성과를 기준으로 승진과 임금인상을 결정
§  이 견해는 주로 서구에서 시행하고 있는 목표관리에서 도입하고 있는 제도로서, 회사가 다음 해에 종업원 각자가 달성하고자 하는 목표를 설정하도록 하고, 각자는 자기가 설정한 목표를 위하여 일년동안 최선의 노력으로 달성하도록 하며, 연말에 자신이 이룩한 성과를 목표와 비교하여 평가하고 그 평가결과에 따라 승진과 임금인상을 결정하는 제도
§  성과주의는 종업원의 직무성과를 중시하는 승진정책으로서 특히 조직구성원들의 동기부여에 초점을 두고 스스로 직무수행방법을 개선하도록 유발하는 효과가 있음
 

승진의 유형
직급승진
ü  직급승진은 종업원이 상위직위로 이동하는 것으로서, 조직이 직무분석․직무평가를 실시하여 직위체계를 분류하고 각 직위에 적합한 사람을 승진시키는 것을 의미함
ü  직급승진은 종업원의 학력, 경험, 근속, 직무수행 능력, 숙련, 성과 등의 기준에 의하여 결정되므로 연공주의나 능력주의 및 성과주의가 적용될 수 있으며, 특정의 상위직 직무가 공석이 될 때 승진기준에 따라 승진을 결정하게 되므로 승진정체 현상이 자주 발생할 수 있음
ü  직급승진은 승진이 결정되면 권한과 책임, 보상과 처우가 향상되므로 직무만족이 뒤따르게 되지만 승진탈락으로 승진정체 현상이 심화되면 사기침체 및 이직률 증가를 초래할 수 있음
자격승진
ü  신분자격승진
§  연공주의 승진제도의 기본적 형태로서 직무내용이나 직무수행 능력에 관계없이 종업원의 학력, 경력, 근속년수, 연령 등의 속인적 신분자격 요건에 따라 승진시키는 제도
ü  능력자격승진
§  능력주의 승진제도의 전형적인 형태로서 종업원의 직무수행 능력을 기준으로 승진을 실시하는 제도
§  이러한 능력자격승진제도를 도입하기 위해서는 
①    능력주의 인적자원관리에 대한 구성원들의 인식변화가 이루어져야 하고,[ 
②    직무분석을 통한 직무수행요건에 대한 등급화가 이루어져야 하며,
③    객관적 종업원 능력평가시스템이 개발되어야 함
ü  대용승진
§  대용승진(surrogate promotion)은 특정한 종업원에 대한 승진의 필요성은 있으나 적당한 직위나 직책이 없어 승진정체나 사기저하를 방지하기 위해 직무내용의 실질적 변화없이 직위명칭이나 자격호칭을 부여하여 형식적으로 승진시키는 제도로서 준승진, 대우승진 등의 용어로 사용
§  대용승진은 보통 지위․보상․책임의 상승이 동반하는 경우가 있고 반면에 조직상의 권한과 책임만 변화하는 경우가 있음
ü  조직변화승진
§  조직변화(organization change) 승진은 승진대상자에 비해 승진할 직위가 부족한 경우 조직변화를 통한 조직계층을 늘려 종업원에게 승진기회를 확대하는 승진제도
§  이 제도는 승진정체로 인한 종업원 사기저하나 이직방지를 위하여 실시하는 방식
 
승진관리의 과제
승진결정요소 및 능력평가의 객관성 확립
ü  승진결정에는 실질적으로 능력, 성과, 학력, 근속년수, 경력, 시험성적, 교육훈련 또는 최고경영층의 추천 등 여러 가지 복합적 요소가 작용
공식적 승진절차의 수립
ü  승진의 방침․자격․경로․절차 등에 대하여 종업원들에게 명확히 인식시키고 승진결정에 불만족하는 경우 결정과정에 대하여 질문하고 재검토를 요청할 수 있는 공식적 제도를 마련하는 것이 바람직
내부승진 우선의 원칙
ü  특수한 직무나 전문적 지식을 요구하는 부득이한 직위의 경우를 제외하고는 내부승진 방침을 명확히 하여 공식화하는 것이 바람직
경력관리와 연계
ü  기업들은 인재육성 방안의 하나로 경력관리를 실시하고 있으며 종업원들을 경력계획에 따라 전환배치 및 승진시킴으로써 그들의 성취동기를 자극하고 자기개발을 유도할 수 있음
 
03 퇴직관리
이직
이직의 정의
ü  이직(separation)이란 종업원이 조직으로부터 이탈하는 것을 의미한다. 
ü  이직은 이직의사결정의 주체에 따라 자발적 이직과 비자발적 이직으로 구분
ü  자발적 이직: 사직이라고도 부르는데, 이는 조직에 대한 불만이나 보다 나은 직장으로 옮기기 위해서 떠나는 경우와 결혼, 임신, 출산, 질병 등으로 사직하는 경우 ex. 전직(다른 조직으로 이동을 위한 이직), 비전직(결혼, 임신, 육아, 질병으로 인한 이직)
ü  비자발적 이직: 종업원의 의사에 관계없이 조직이 주도 ex. 해고(징계로 인한 해고), 임시해고(고용조정에 의한 임시퇴직), 정년퇴직(정년규정에 의한 퇴직)
이직은 통제가능여부에 따라 통제가능이직(controllable turnover)과 통제불능이직(uncontrollable turnover)으로 구분
ü  통제가능이직: 조직이 통제할 수 있는 임금, 복리후생, 근무시간, 작업조건, 인간관계 등에 대한 불만으로 인하여 이직하는 것으로서, 이는 조직이 노력하면 통제가능한 것들을 의미함
ü  통제불능이직: 종업원의 질병, 사망, 학업계속 등으로 인한 불가피한 것으로서 조직의 노력으로도 통제불가능한 경우
자발적 이직의 원인
ü  경제적 환경
§  이직률은 경제적 조건, 즉 노동시장에 따라 결정적인 영향을 받는다. 호경기를 맞아 실업률이 낮아지면 종업원들은 작은 불만족에도 쉽게 이직하려는 경향을 보이지만, 반대로 불경기로 인하여 실업률이 높아지면 종업원들은 상당한 불만족 상태에서도 이직하려 하지 않는다.  
ü  조직정책
§  이직의 조직체 요인으로서 조직의 임금정책이나 승진정책 또는 조직의 비전을 들 수 있다. 종업원들은 저임금 수준, 임금체계의 불합리성, 승진의 불공정성 등에 대한 불만족으로 조직을 떠나려 하며, 또한 어떤 사람들은 조직의 정책 및 전략의 빈곤이나 경영자의 비전 결여에 대해 실망하여 이직하기도 한다. 
ü  직무환경
§  직무환경 요인은 종업원의 직무활동에 영향을 미치는 요인으로서 감독자의 리더십 스타일, 작업조건, 인간관계 등을 들 수 있다. 
§  첫째, 감독자의 리더십 스타일이 배려적이고 민주적인 집단에서는 이직률이 낮고, 감독자가 권위적이고 전제적인 집단에서는 이직률이 높게 나타나고 있다. 
§  둘째, 작업장이 먼지, 소음이 많고 위험성이 높은 작업조건에서 이직률은 높게 나타난다. 
§  셋째, 상하간 또는 동료간의 원만한 인간관계의 집단에서는 이직률이 낮게 나타나고, 종업원간의 갈등이나 불화가 심한 집단에서는 종업원의 이직률이 높게 나타난다.
ü  직무내용
§  종업원들이 수행하고 있는 직무설계는 이직과 중요한 관계가 있다. 즉, 지나친 직무전문화는 직무의 지루함과 단조로움으로 인하여 권태감이나 직무의 의미감 상실을 초래하며, 작업량의 과다, 책임의 과중, 작업시간의 압박 등은 직무스트레스를 유발한다. 
§  이러한 직무설계는 종업원의 이직률을 높이는 직접적 원인이 된다.
ü  개인특성
§  종업원의 연령, 근속년수, 부양가족, 적성 등은 이직결정에 영향을 미치는 요인들이다. 
§  종업원의 나이가 젊을수록 이직률은 높으며, 근속년수가 많을수록 이직률은 낮게 나타나고 있다. 그리고 종업원의 부양가족이 적을수록 이직률은 낮으며, 종업원의 적성이 직무에 적합할수록 이직률은 낮게 나타난다.
자발적 이직 감소대책
ü  자발적 이직은 종업원의 조직이나 직무에 대한 어떤 불만족의 표출로서 나타나는 현상이므로 이직은 조직의 취약성을 나타내는 대표적 지표
ü  이직면접
§  이직면접은 이직자에 대하여 면접을 통하여 이직사유를 파악하는 방법으로서, 미리 이직이유에 대한 면접항목을 준비하고 상세한 내용을 질문하여 파악함으로써 종업원의 이직을 방지할 수 있을 뿐 아니라 이직대책의 자료로 활용
ü  이직 후 설문조사
§  이직 후 설문은 종업원이 이직 후 일정기간이 지난 다음에 이직이유에 대한 설문조사 또는 면접을 통하여 이직사유를 규명하는 방법 
§  이 방법은 이직 후 일정기간이 경과함으로써 전 직장에 대한 객관적이고 솔직한 이직사유에 대해 응답함으로써 보다 정확한 이직사유를 파악할 수 있는 장점이 있으나, 이직 후 일정기간을 기다려야 하는 단점도 있음
 
징계와 해고
징계의 정의
ü  징계(discipline)는 조직구성원들이 지켜야 할 최소한의 행동기준을 규칙이나 규정으로 정하고 이를 위반하는 사람에 대하여 적절한 불쾌한 조치를 취하는 인적자원관리의 관행
ü  조직들은 목표달성을 위해 바람직한 행동을 유도하고 바람직하지 않은 행동을 제거하기 위해서 바람직한 행동기준을 규칙으로 정하고 이를 위반하는 종업원에 대하여 일정한 징계절차에 의하여 처벌하고 있음
ü  징계는 조직의 규범과 질서를 확립하기 위한 수단으로서 불가피하게 사용되어야 한다는 긍정론과 징계는 비윤리적이고 비인도적인 조치로서 규칙위반의 시정효과보다는 불신감을 조장할 수 있다는 부정론도 존재
징계의 효과
ü  예방효과
−      징계조치는 ‘일벌백계(一罰百戒)’의 입장에서 한 사람의 잘못을 처벌함으로써 다른 종업원들의 부당행위를 예방할 수 있음
−      따라서 조직은 징계에 대한 방침이나 규정을 만들어 종업원들에게 징계대상 위반행위를 명확히 함으로써 징계예방효과를 얻을 수 있음
ü  개선효과
−      조직은 징계규정을 제정하여 위반행위의 가능성이 있는 종업원들에게 교육·상담·지도를 실시함으로써 그들이 바람직한 방향으로 행동하도록 개선을 유도할 수 있음
ü  처벌효과
−      종업원의 부당행위가 예방이나 개선이 불가능할 경우 잘못된 행동을 중단시키고 재발방지를 위하여 강력한 처벌조치를 내릴 수 있음
징계의 종류
ü  구두경고 및 견책
ü  서면경고
ü  감봉: 일반적으로 임금의 10~15%는 감액
ü  징계휴직 또는 정직
ü  강등
ü  징계해고
해고의 정의
ü  종업원의 해고에 대해서는 명확한 방침과 적절한 절차이행.
−      해고의 명확한 이유를 제시해야 한다.
−      해고의 결정은 라인부서의 장과 인적자원관리자가 참여하는 인사위원회의 신중한 검토를 거쳐야 한다.
−      해고결정에 대한 재심사 절차를 마련하여 종업원이 부당한 조치를 당하지 않도록 구제신청의 길을 열어 놓아야 한다.
해고의 유형
ü  일시해고: 조직이 일시적인 경기침체를 극복하기 위해서 임시로 종업원의 규모를 감축시키려는 구조조정전략의 일환으로서 일시적으로 종업원을 해고
ü  정리해고: 정리해고는 기업이 급격한 경기불황이나 기술경쟁력 약화로 경영위기에 직면하여 위기극복의 수단으로 취해지는 고용조정의 형태
−      근로기준법에 의한 정리해고 요건으로는 
①    긴박한 경영상의 필요성이 있고
②    경영자의 해고회피 노력이 있으며,
③    합리적이고 공정한 해고기준을 설정하며
④    정리해고 후 2년 이내에 근로자를 채용할 경우 해고자를 우선 고용할 것 등을 규정
 
정년퇴직
정년퇴직의 정의
ü  조직에 근무하는 사람이 일정한 연령에 도달할 경우 고용관계를 종료하고 조직을 떠나는 것을 말한다. 
ü  우리나라는 「고용상연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률」 제19조에 따라 정년연령을 60세 이상으로 규정하고 있으므로 단체협약이나 취업규칙에 별도의 규정이 없는 한 종업원의 연령이 60세에 이르면 노동능력과 노동계속의사에 관계없이 고용계약이 자동적으로 종료
ü  정년퇴직 찬성론 VS 반대론
-      찬성론: 고령자의 취업은 정신적․육체적으로 부적합하며, 또한 신규 인적자원의 취업기회를 제공해야 한다는 주장이고, 
-      반대론: 노동능력과 의사가 있는 사람을 연령이 많다는 이유로 퇴직시키는 것은 개인의 욕구나 조직의 성과측면에서도 바람직하지 않으며, 개인의 능력에 따라 정년퇴직의 기준연령이 탄력적으로 적용되어야 한다는 주장이다.
정년퇴직의 종류
ü  정상퇴직  
-      퇴직연금을 받기 시작하는 수급개시 연령에 퇴직하는 정년제도
-      이 제도에서 퇴직은 강요되지 않으며 근로자의 의사에 따라 퇴직여부를 결정
ü  자동정년제  
-      선택정년제: 선택정년제는 정년연령을 복수로 정해 놓고 종업원의 희망에 따라 정년을 자유롭게 선택하여 퇴직할 수 있도록 하는 제도
-      선별정년제: 선별정년제는 종업원이 정년연령에 도달했을 때 경영자가 퇴직여부를 선별하는 제도
-      직종별 정년제: 직종별 정년제는 종업원의 정년연령을 직종별로 차등적으로 설정하여 운영하는 정년제도
-      직급별 정년제: 직급별 정년제는 종업원의 직급에 따라 정년연령을 차등화하는 정년제도
-      계급정년제: 계급정년제는 일정계급에서 다음 계급으로 승진연한을 정해 놓고 그 기간 내에 승진하지 못하면 그 기간이 만료되는 시기에 자동적으로 퇴직시키는 정년제도
정년퇴직의 종류
ü  조기퇴직제  
-      우리나라에서 흔히 명예퇴직으로 불리는 제도로서, 일정한 연령 이상인 종업원에 대하여 정년연령 이전에 조기에 퇴직할 수 있는 기회를 제공하고 희망에 따라 퇴직하도록 하는 제도
-      조기퇴직제도는 기업의 취업규칙이나 단체협약에 의하여 실시하고 있으나 현실적으로 경기불황에 대응하기 위한 구조조정이나 고용조정의 수단으로 실시
-      조기퇴직제는 기업의 인사적체 해소, 인건비 절감, 승진기회 확대, 조직활성화의 이점이 있는 반면에 높은 연령에도 불구하고 능력있고 경험 많은 인재를 방출해야 하는 단점이 있음
정년퇴직제도의 개선과제
ü  정년연령의 연장
-      종업원의 정년연장은 기업 내부의 인사적체의 심화, 고령자 능률의 저하, 인건비 부담의 증가 등의 문제가 있을 수 있으나, 반면에 고령자의 축적된 지식과 경험의 활용, 부족한 인력난 해소, 사회적 책임의 실현과 같은 긍정적 효과가 크게 기대되고 있음
ü  능력에 따른 정년연장
-      기업들은 획일적인 정년연령을 만들어 놓고 유능한 인재를 필요로 하면서도 정년에 도달한 인재들을 퇴직시켜야 하는 모순에 직면
-      기업들은 우수한 기술과 경험을 보유하고 있는 인재를 확보하기 위해서 정년연령을 탄력적으로 운영함으로써 조직효율성을 높이고 대외 경쟁력을 높일 수 있음
-      기업의 정년연장은 기업이 꼭 필요로 하는 지식과 기술을 가진 사람에 대하여 철저하고 엄격하게 심사하여 2~5년 정도의 정년을 탄력적으로 연장하는 새로운 고용계약을 체결하여 고용하는 방식으로 정년연장제도를 도입하는 것이 바람직
정년퇴직제도의 개선과제
ü  정년퇴직 준비프로그램
-      퇴직예정자 상담제도: 회사가 퇴직예정자들에게 퇴직 이후의 경제활동, 여가생활, 건강유지 등에 관한 준비사항에 대하여 전문상담원으로 하여금 상담을 받을 수 있도록 제도화하여 그들의 퇴직 이후 생활에 대한 불안을 제거시키고 쉽게 적응할 수 있도록 지원하는 것이 바람직하다.
-      퇴직준비교육 실시: 기업은 퇴직예정자들을 위한 퇴직 이후의 사회적응에 필요한 경제운용, 여가선용, 가정생활, 건강유지, 자녀교육 또는 새로운 직업생활 등에 관한 교육 프로그램을 준비하고, 퇴직 1년 전부터 일정한 일정계획을 마련하여 전문가들의 교육에 참여하도록 지원해야 한다.
-      퇴직자 활용계획: 퇴직자들은 그 기업에 대한 전문적 지식과 풍부한 경험을 가진 사람들로서 누구보다도 그 회사의 사정과 풍토에 대하여 가장 잘 알고 있으며 충분한 애착을 갖고 있는 전문가들이다. 

인자원+-+7장+이동관리.docx